Capital humano, alma del Balanced Scorecard
Hace más de una década, David Norton y Robert Kaplan no alcanzaron a dimensionar el impacto de su teoría administrativa del Balanced Scorecard. Las demandas de los mercados globalizados así como el desarrollo de nuevas tecnologías en los procesos productivos permitieron que el programa de medición que concibieron se haya transformado en una herramienta de gestión aplicada exitosamente por un buen número de compañías líderes.
El éxito del modelo se concentra tanto en la definición de la estrategia como en la transcripción de la misma en la actividad de todas las personas que construyen organización. Sin embargo, algunas empresas son resistentes a este cambio que involucra un redimensionamiento de la estructura y la operación en general. La principal razón de ese temor estriba en la dificultad evidente de transformar la estrategia en acciones.
La revista Fortune Magazine, en un ejercicio estadístico reciente, reveló que menos del 10% de las estrategias formuladas son ejecutadas y que nueve de cada diez compañías fallan en esa intención. Una de las causas de esa dificultad obedece a la incapacidad para desplegarla en procesos puntuales para cada unidad de negocio y apoyo, y en consecuencia, para expresarla en acciones concretas para las personas.
Desde las cuatro perspectivas que plantea el modelo Balanced Scorecard cuando la estrategia no se ejecuta, se presentan escenarios de negocio en los que los accionistas están insatisfechos, los clientes no reciben lo que esperan, los procesos son ineficaces y las personas permanecen desmotivadas.
Dos de las barreras en el éxito de las organizaciones enfocadas en la estrategia como brújula de negocio están relacionadas con los denominados activos intangibles: el Capital Humano. La primera, en la incomprensión de la estrategia por parte de la fuerza de trabajo. En el otro caso, por la ausencia de alineamiento entre esta y los objetivos personales. Así lo expresa el experto Willy V. Mayenberger, socio de la firma Top Management – Amrop.
El BSC conceptualmente es un modelo de gestión que involucra el componente humano como factor de ejecución de la estrategia. Ayuda a las organizaciones a traducirla en objetivos operacionales que direccionan el comportamiento y el desempeño.
En la implementación del modelo BSC se han identificado cinco principios comunes de las organizaciones que ejecutan con éxito la estrategia. Todos ellos contemplan, de alguna forma, la participación de las personas. Estas características son consideradas las “mejores prácticas” de este programa para la gerencia del desempeño corporativo.
- Generar cambios a partir del liderazgo ejecutivo Los directivos son responsables de formular y ejecutar la estrategia. Deben ser conscientes de que se trata de un proceso de cambio y no de una herramienta de simple medición.
- Traducir la estrategia en términos operacionales Describir la estrategia y vincularla a los diferentes procesos de gerencia (incluido Recursos Humanos).
- Alinear la organización con la estrategia A partir de la alineación se consigue el empoderamiento que permite que los individuos enfoquen sus esfuerzos en la misma vía de la empresa.
- Motivar para convertir la estrategia en un trabajo de todos La fuerza de trabajo necesita entender la estrategia. Es indispensable considerar un plan de comunicaciones que involucre a todas las personas. Explicar cómo desde la labor de cada empleado se contribuye con la ejecución.
- Administrar para hacer de la estrategia algo continuo Prever mecanismos eficientes para que el BSC no sea un programa de moda que se abandone en determinado tiempo.
Desde el escenario corporativo actual, para Mayenberger, las organizaciones están frente a una nueva disciplina en la gestión de los negocios que implica convertir la estrategia y su ejecución en la competencia clave de los negocios. Allí juegan un rol preponderante los activos intangibles.
¿Por qué centrarse en los activos intangibles si no representan generación de valor directo para accionistas y clientes?
Buena parte de la respuesta encuentra fundamento en el dramático viraje que han experimentado las compañías en las fuentes de ganancia.
El análisis hecho por el Brookings Institute en compañías del ranking S&P 500 presentado en el 2004 así lo revela. Si en 1982 la fuente de valor de las compañías correspondía en un 62% a los activos tangibles, a 2004 esa tendencia refleja que la proporción se ha volcado a sólo el 20%. El restante 80% representa los llamados “intangibles”.
En el concepto de activos intangibles se contempla la sumatoria de aspectos inherentes a la organización, tales como los capitales humano, de información y organizacional. En el primer caso, a partir de la aprehensión de las competencias estratégicas que cada compañía requiere para llevar a buen puerto su estrategia. En el segundo, respecto al conocimiento del que dispone para la operación; mientras en el último se incluyen elementos como la cultura corporativa, el estilo de liderazgo, el nivel de alineación y la capacidad para trabajar en equipo.
Dadas las características de estos elementos es previsible que los intangibles no tengan un impacto directo en los resultados financieros de la empresa sino que su impacto obedezca a la contribución de los escenarios ideales para que la estrategia planteada arroje los resultados esperados. La creación de valor es diferente a la que se presenta frente a los activos tangibles.
¿Cómo crear alineación entre estos activos intangibles e integrarlos en la ejecución de la estrategia?
Existen tres mecanismos para vincularlos: construir el mapa estratégico de la organización y de la unidad responsable, crear un modelo de disponibilidad e identificar el rol estratégico dentro del proceso.
Fuente: http://colsubsidio.gestionhumana.com/